陕西绥定分公司：聚焦职能转型，高质效推进改革

本网讯(王雪)自3月份起，绥定分公司围绕管理机构扁平化改革主线，贯彻落实运营管理公司关于资源整合的指导意见，以推动转型升级发展为出发点，由内向外再增力度、再添措施，驱动机构职能优化，把改革推向前进。

“实打实”，制度逐步完善

一是注重调研座谈。组织召集各路产养护管理中心、部门负责人及业务骨干进行座谈，现场就撤所设中心职能转化、制度考核、“两级”运行管理以及资源整合过程中，遇到的难点问题等方面进行讨论交流，对提出的问题逐一进行再梳理、再完善、再提炼，归纳总结，为高效转型奠定基础。二是注重修订制度。初期分别制定了党建、行政等规章制度，后期通过下站调研、例会汇报等方式对新制定制度进行实验探索，发现实际操作过程中存在的一些短板和需要调整的部分，通过反复甄别，进行递进修改。三是注重延伸完善。先后对照交控集团、运营管理公司等规范标准进行细化完善，进一步将运营工作与改革转型相结合，确保制度指导监督更加有效，发挥作用持续增强。

“心对心”，综合能力逐步提升

一是强化基础知识提升。印制《突发事件应急预案》，包括三部分24个应急预案;网上共享电子文档《公路桥涵养护规范》《道路交通标志和标线》《公路养护安全作业规程》等，开展“路养巡查业务素质能力提升”专项活动，鼓励转岗的路产养护人员利用碎片化时间集中培训、分组讨论、开办“夜校”、骨干轮流桌面推演等方法，强化理论知识学习、增强实操能力;建立“每日一学”制度，每天由专人负责指导，采取“课堂教学+工作群共享”各类规范性文件，教育新上岗人员做到应知应会、熟知熟记。二是强化业务技能提升。全面摸底干部职工业务能力、专业特长、工作经历等，经过横纵筛选，结合干部能力研判、与一线班组谈心谈话和现场走访各部门、路养中心、站点等，合理调配人员转岗，充实队伍力量。并针对“专业”“骨干”人员力量，实行“一对一”师徒结对，定责定任务，做到按月出徒，提升凝聚力和向心力。三是强化分享交流提升。结合所辖4个路养中心12个收费站路域、环境特点，按周召开业务大交流、大培训、大治理等专题工作会，会议范围以全体路产养护从业人员、收费站管理人员参与为重点，内容包括“看图谈治理、案例释规范、技能人才传经验、档案整理论成绩、转岗职工提建议”等，倡导“话改革、齐谋划，促发展、合作为”理念，共同分享经验，将自身可复制推广的工作实践形成分公司系统的改革成果，进一步提高改革后业务指导的针对性和实效性。

“硬碰硬”，经营业态逐步创新

一是管理融合职能。将运营管理流程嵌入到业务流程中，提供更契合的“一条线管理”需求，积极践行运营向经营转变的理念，对“提质增效、管理提升”的经营措施从房屋招租、特种机械设备租赁，及扁平化后办公用房合并、固定资产共享、等展开专项分析，全面、客观评价增效体系建设。基于往年成绩，分析总结典型业务场景决策规律与运营模式，并形成决策参考根据。二是集中管控职能。实现车辆调度、伙食管理、业务衔接、财务管理、资产调拨、党支部“部室+中心+站点”区块式链拖等常规职能进行集中处理，发挥规模效应。构建完善的直线对接体系，并实现资金集中支付系统的高度安全性，对资金预算在数量和时间安排上进行监督，确保资金安全和提高资金利用效率。三是风险管理职能。突破传统职能管理框架，在原有运营风险管理链中增加新的风险管理维度，增强分公司在不确定环境下的应对能力，着重从桥涵隐患治理、防汛排涝应急抢险、道路安全管护等风险预防，对实际风险管理进行有效的思想政治教育和宣导，建立起重大风险全过程信息传递机制。建立内控体系，关注风险控制流程的完整性、控制策略的有效性等，以各项制度及合规要求为根据，采用多种方式进行内部管理与监督，发现风险事件，进行风险评估与规避，促进干部队伍主动承接“新职能”管理职责，促进分公司生产运(经)营态势更加趋好，改革发展成果显著。